Οκτώ στις δέκα επιχειρήσεις στην Ελλάδα είναι οικογενειακές, συμβάλλοντας καθοριστικά στην απασχόληση και την ανάπτυξη. Από τη διαδοχή και τη λήψη αποφάσεων έως τη σχέση με την καινοτομία και τους εξωτερικούς συμβούλους, το μοντέλο αυτό παρουσιάζει μοναδικές προκλήσεις αλλά και ανθεκτικότητα. Η Μαρίκα Λάμπρου, με πολυετή εμπειρία στη διοίκηση και στην υποστήριξη οικογενειακών επιχειρήσεων, αναλύει στο Tornos News τα δυνατά και αδύνατα σημεία αυτού του πυλώνα της ελληνικής οικονομίας και εξηγεί γιατί η εξέλιξη αποτελεί μονόδρομο για τη βιωσιμότητά τους.
Το πλήρες κείμενο της συνέντευξης έχει ως εξής:
Οκτώ στις δέκα επιχειρήσεις στην Ελλάδα χαρακτηρίζονται οικογενειακές και συμβάλλουν περίπου στο 12% του ΑΕΠ, προσφέροντας σχεδόν το 45% των θέσεων εργασίας. Πώς εξηγείτε ότι ένα τόσο μεγάλο μέρος της οικονομίας συνδέεται με οικογενειακές δομές και ποιες ιδιαίτερες προκλήσεις προκύπτουν από αυτό το μοντέλο;Δεν αποτελεί μόνο ελληνικό φαινόμενο: η οικογενειακή επιχείρηση υπήρξε ιστορικά το πιο άμεσο και φυσικό σχήμα οργάνωσης της οικονομικής δραστηριότητας. Οι στενοί οικογενειακοί δεσμοί, η εμπιστοσύνη, η αλληλεγγύη, η αφοσίωση έγιναν οι βασικοί πυλώνες πάνω στους οποίους στηρίχθηκαν, δημιουργήθηκαν και διατηρήθηκαν για δεκαετίες χιλιάδες οικογενειακές επιχειρήσεις.
Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των οικογενειακών επιχειρήσεων είναι πηγή πλεονεκτημάτων αλλά και γενεσιουργός αιτία σημαντικών δυσλειτουργιών. Ο μη ξεκάθαρος διαχωρισμός οικογένειας και επιχείρησης, η συναισθηματική διάσταση στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, οι δυσδιάκριτοι ρόλοι, η απουσία σύγχρονων διοικητικών μοντέλων ή απλά σταθερών διοικητικών κανόνων, ο φόβος προς τον πειραματισμό, την υιοθέτηση καινοτομίας, αποτελούν σημεία της «αχιλλείου πτέρνας» των οικογενειακών επιχειρήσεων. Οι προκλήσεις αυτές μπορούν να αντιμετωπισθούν με επιτυχία, αν τα καθαρά επιχειρηματικά κριτήρια πάρουν τη θέση που τους αρμόζει στην καθημερινή ζωή και λειτουργία της επιχείρησης.
Σύμφωνα με την έρευνα της EY για το 2025, μόλις το ένα τρίτο των οικογενειακών επιχειρήσεων διαθέτει επίσημο σχέδιο διαδοχής. Ποιες είναι, κατά τη γνώμη σας, οι βασικές αιτίες πίσω από αυτή τη διστακτικότητα και ποιες παγίδες δημιουργεί η απουσία σχεδιασμού;Ήδη το ένα τρίτο ακούγεται μεγάλο νούμερο. Ακόμη και σε πολύ μεγάλες επιχειρήσεις οι αποφάσεις που αφορούν διαδοχή παραπέμπονται διαρκώς στις καλένδες, γιατί απλά διαδοχή σημαίνει «έφτασε η ώρα της αλήθειας». Και η αλήθεια μπορεί να είναι μη-αρεστή για κάποιους, και επομένως υπάρχει σοβαρός κίνδυνος να δημιουργηθεί ρίξη στις σχέσεις μεταξύ των μελών της οικογένειας, πράγμα το οποίο απεύχεται και προσπαθεί να αποφύγει η τεράστια πλειοψηφία των επιχειρηματικών οικογενειών παγκοσμίως, και πολύ σωστά!
Η διστακτικότητα στον ορισμό διαδόχων ή – ακόμη καλύτερα – στον ορισμό κανόνων διαδοχής οφείλεται σε δύο κυρίως λόγους. Ο πρώτος, ο αντικειμενικός λόγος έχει να κάνει με τη δυσκολία της απόφασης αυτής καθαυτής, με τις αλλαγές που θα επιφέρει (σε μετοχικό, διοικητικό και πολλά άλλα επίπεδα), αλλά, οπωσδήποτε, και με τις συνέπειες (στις σχέσεις) που πιθανόν θα έχει ο αποκλεισμός κάποιων και η επιλογή κάποιων άλλων στην κούρσα της διαδοχής.
Ο δεύτερος λόγος, ο υποκειμενικός έχει να κάνει με το «εγώ» και τη λανθασμένη αίσθηση του χρόνου («ξέρω καλύτερα» ή «ακόμη μπορώ, επομένως γιατί να μεταβιβάσω την εξουσία;»). Η παράταση παραμονής στο τιμόνι της επιχείρησης παρότι οι συνθήκες είναι ώριμες για να αναλάβει η επόμενη γενιά είναι, δυστυχώς, συχνό φαινόμενο με ολέθριες συνέπειες.
Όπως είναι αναμενόμενο, η αναβολή δημιουργίας πλάνου διαδοχής και παράδοσης της σκυτάλης «εν ευθέτω χρόνω» μπορεί να έχει τραγικές επιπτώσεις τόσο για την επιχείρηση υποχώρηση, συρρίκνωση, μη ομαλή συνέχεια, όσο και για την οικογένεια συγκρούσεις, πολεμικό κλίμα, απογοήτευση. Κάποιες φορές, η ανασταλτικότητα σχεδιασμού της επόμενης μέρας μπορεί να είναι μοιραία: μπορεί να χαθούν όλα όσα χτίστηκαν επί δεκαετίες και η εταιρεία να μην μπορέσει να ορθοποδήσει ξανά.
Τα τελευταία στοιχεία του ΕΒΕΑ δείχνουν ότι τα δύο τρίτα των οικογενειακών επιχειρήσεων λειτουργούν για περισσότερα από 21 χρόνια. Πώς επηρεάζει αυτή η μακροχρόνια παρουσία τη διακυβέρνηση και τη λήψη αποφάσεων, ιδίως σε ζητήματα διαδοχής και στρατηγικής;21 χρόνια είναι μόνο μία γενιά. Υπάρχουν οικογενειακές επιχειρήσεις που μετράνε πολλές δεκαετίες επιτυχημένης επιχειρηματικής παρουσίας. Για να μην πούμε για τις αξιοθαύμαστες οικογενειακές επιχειρήσεις που διαπρέπουν αιώνες (π.χ. η γιαπωνέζικη ξενοδοχειακή εταιρεία Hōshi Ryokan ή την ιταλική Marinelli.)
Η μακροβιότητα των οικογενειακών επιχειρήσεων στηρίζεται, κυρίως, στην τεράστια δύναμη της σύμπνοιας, της συστράτευσης στον ίδιο σκοπό, της αφοσίωσης στον ίδιο στρατηγικό στόχο, στις κοινές αξίες. Τα στοιχεία αυτά δεν είναι ούτε προφανή ούτε εύκολα κατακτήσιμα. Απαιτούν συνεχή προσπάθεια, εστίαση, επαγρύπνηση, δέσμευση.
Σε τέτοιες επιχειρήσεις οι αποφάσεις είναι πιο κρίσιμες, πιο δύσκολες, πιο λεπτομερείς, συχνά πιο χρονοβόρες, γιατί απλά αυτά που διακυβεύονται είναι πολλά περισσότερα από όσα σε μια επιχείρηση με μικρότερο παρελθόν. Δεν είναι μόνο θέμα μεγεθών, τζίρων, πελατών κτλ. Είναι θέμα τιμής. Με λίγα λόγια εδώ οι αποφάσεις «κοσκινίζονται» περισσότερο, και έτσι πρέπει.
Να σημειώσουμε, επίσης, ότι ακριβώς η μακροβιότητα είναι τρανή απόδειξη σωστών επιλογών διαδοχής, ορθών μηχανισμών διοίκησης. Τα χρόνια έχουν δώσει διδάγματα και τα διδάγματα ακολουθούνται.
Αν και οι οικογενειακές επιχειρήσεις θεωρούνται πιο ανθεκτικές απέναντι στις κρίσεις, συχνά εμφανίζονται επιφυλακτικές απέναντι στην καινοτομία ή στη συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους. Πώς μπορεί να ξεπεραστεί αυτό το δίλημμα μεταξύ σταθερότητας και εξέλιξης;Η σταθερότητα παρουσίας στην αγορά είναι αναμφίβολα πλεονέκτημα, όμως η μη αλλαγή αποτελεί τον μεγαλύτερο κίνδυνο βιώσιμης ανάπτυξης. Η βιωσιμότητα απαιτεί καινοτομία, εξωστρέφεια, ρίσκο. Η συνεχής αλλαγή, η υιοθέτηση σύγχρονων δομών, συστημάτων, τεχνολογιών, μοντέλων, διαδικασιών είναι εκ των ων ουκ άνευ για την επιτυχημένη εξέλιξη μιας επιχείρησης, είτε οικογενειακής είτε μη. Σταθερότητα και εξέλιξη δεν είναι αντίθετες έννοιες. Συνυπάρχουν για να εξασφαλίσουν επιτυχία. Η ισορροπία μπορεί να βρεθεί μέσα από έναν συνδυασμό: διατήρηση των αξιών και της κουλτούρας που κρατούν ενωμένη την οικογένεια, αλλά και θεσμοθέτηση διαδικασιών που επιτρέπουν δοκιμές, συνεργασίες και χρήση νέων τεχνολογιών.
Οι εξωτερικοί συνεργάτες ή σύμβουλοι μπορούν να δράσουν ως καθοδηγητές και να παίξουν καταλυτικό ρόλο στην πρόοδο μιας οικογενειακής επιχείρησης η οποία δεν διαθέτει εσωτερικά τεχνογνωσία επί παντός του επιστητού ούτε μπορεί εύκολα να την αποκτήσει. Η αξιοποίηση των γνώσεων και των εμπειριών εξωτερικών συνεργατών είναι καλοδεχούμενη από τις ανοιχτόμυαλες οικογενειακές επιχειρήσεις, αλλά αυτό δεν συμβαίνει πάντα. Ο λόγος είναι η έλλειψη εμπιστοσύνης ή και η έλλειψη αυτοπεποίθησης: «δεν εμπιστεύομαι ότι πονάς την επιχείρησή μου όσο εγώ» (πόσο λάθος), «δεν γνωρίζω να σε ελέγξω, οπότε φοβάμαι ότι θα με κοροϊδέψεις». Και οι δύο εσφαλμένες προσεγγίσεις οδηγούν σε απομόνωση και σε ήττα έναντι του ανταγωνισμού. Οι «έξυπνες» οικογενειακές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν εξωτερικούς συμβούλους για να αποκτήσουν αυτό που δεν έχουν γνώσεις, εμπειρίες, λύσεις και έτσι να κλείσουν τη διαφορά με τον ανταγωνισμό.
Σε ποιον βαθμό πιστεύετε ότι η εξωτερική καθοδήγηση και η επαγγελματική συμβουλευτική μπορούν να συμβάλουν στη βιωσιμότητα και στη συνέχεια μιας οικογενειακής επιχείρησης, ειδικά σε κρίσιμες μεταβάσεις όπως η αλλαγή ηγεσίας;Η αλλαγή ηγεσίας είναι, ίσως, η διαδικασία που περισσότερο από όλες τις άλλες χρειάζεται την υποστήριξη εξωτερικού συμβούλου, γιατί κάποιος πρέπει να ακούσει χωρίς προκαταλήψεις, να καταλάβει χωρίς συναισθηματικούς περιορισμούς, να εξασφαλίσει κλίμα γόνιμου διαλόγου, να θέσει τα αντικειμενικά κριτήρια και να κάνει μια εμπεριστατωμένη αξιολόγηση με γνώμονα το συμφέρον της επιχείρησης. Αυτά όλα δεν μπορεί (και δεν πρέπει) να τα κάνει η οικογένεια. Συνεπώς η συμβολή του εξωτερικού συμβούλου είναι καθοριστική.
